欧米事例から学ぶ、DX推進のためのロードマップ

①General Electric社（GE社）の事例

GE社は、2011年に「Industry Internet」戦略を打ち出し、産業向けIoTプラットフォームの構築に多額の投資をしました。その後、2015年にはデジタル戦略をリードする事業部門「GE Digital」を立ち上げ、1,500名以上を新規採用、2020年までに同社を世界トップレベルのソフトウェア企業にする目標を掲げました。

しかし、なかなか成果を得ることができず株価が低迷を続けたため、「GE Digital」は長期的なイノベーションではなく、短期的な業績向上に目標を変更せざるを得なくなってしまいます。そして、2017年に当時の経営陣は退陣を余儀なくされました。大規模なDXに取り組む最中、業績面の問題によりトランスフォーメーション（変革）半ばで経営陣が退任するケースは他にもたくさん見られます。

②Procter & Gamble（P&G）社の事例

P&G社は、2011年に「地球上で最もデジタルな企業」になるための DX イニシアチブを提唱。同社のあらゆる事業部門にテクノロジーを適用し「消費者向け商品・サービスを改善する」という目標が掲げられ、莫大な投資が行われました。しかし、漠然とした目標が仇となり、リーマンショック後の世界経済危機の不況下において具体的な達成目標がなかったため、投資に対して得られた効果は僅かでした。さらには、一部で競争力が低下するという結果に終わってしまいました。

この2社は、市場競争や経済情勢といった外的要因を十分に考慮して具体的なDX戦略を策定していなかったことが失敗の要因と考えられています。DXによって成果を上げるには、対象を絞り、明確な目標のもとにデジタル投資を行うことが大切ということを示した事例と言えます。

①Ruthlessly focus on a clear set of objectives（明確に設定された目標に徹底的にフォーカスする）

DXに成功する企業は、多くの異なる課題に取り組むのではなく、「生産性の向上」「カスタマージャーニーの再形成」など、実際にビジネスの結果につながるような2、3個の具体的なデジタル目標に注力しています。

②Be bold when setting the scope（大胆にスコープを設定する）

DXを推進するには、異なる部門間での連携が必要となってきます。会社全体が一丸となって特定の目標に向かって取り組むことが重要であるため、特定の部門にだけDXの投資を行うのではなく、複数の部門に対して幅広く行う必要があります。

③Create an adaptive design（柔軟で軌道修正可能な戦略を立てる）

デジタルがもたらす速い変化のスピードに対応するには、DXの戦略自体も柔軟に変化・適応していかなくてはなりません。最初に設定した数年にわたる投資要件や目標などをその時々の事業環境などに合わせて見直していく必要があります。最低でも月に1回のペースで調整をしていくことが成功へつながる大切な要素です。

④Adopt agile execution approaches and mind-sets（機敏な実施体制と思考を持つ）

DXの実施体制においても柔軟性が求められます。DXで成果を出している企業の多くはトランスフォーメーション（変革）が行われている間、リスクへの挑戦やイノベーション、部門間の積極的なコラボレーションを推奨しています。中には、従業員の積極性を促すために、DXへの貢献度を評価や賞与制度に取り入れている企業もあります。また、実行しながら改善を加えていくアジャイル（機敏）な体制を作るためには、優れたデジタル人材が必要不可欠になります。成功している多くの企業が新たに優秀なデジタル人材を雇用すると同時に、デジタル人材の育成にも力を入れています。

⑤Make leadership and accountability crystal clear（リーダーシップと説明責任を明確にする）

企業が推進するDXに向けた取り組みは、リソースの優先順位や組織におけるビジネス全体の方向性に大きな影響を及ぼします。リーダーがどのようにDXの戦略とその実行を先導していくかによっても成功が大きく左右されます。経営層はもちろん、特定の取り組みを実行するリーダーも積極的にDXの取り組みに関わっていく必要があります。DXに成功している企業の経営層は、定期的にDXの進捗状況を社内外に説明する機会を設けています。また、各取り組みについて誰が責任を負っているのかを明確にしています。